PLANES

¿QUÉ ES UN PLAN?

•Documento ordenado y coherente que contiene  objetivos, metas, estrategias, políticas, directrices y tácticas, instrumentos, mecanismos y acciones; en un tiempo y espacio definido, para llegar a los fines deseados.

•Instrumento dinámico y flexible.

¿QUÉ ES UNA PLANEACIÓN?

Aplicación y toma de decisiones anticipada, basada en un conocimiento previo de la realidad y un control de acciones presentes para prever consecuencias futuras. Implica   fijar  un objetivo y el curso concreto de acción ( principios, secuencia de operaciones, determinando tiempos y recursos indispensables.) 

ELEMENTOS NECESARIOS EN LA PLANEACIÓN

•         VISIÓN HOLÍSTICA: Al plantear el futuro es necesario compararlo con el presente para perfilar estrategias que lo alcancen, enfocando la atención a todas las partes de la Institución y a la forma en que estas interactúa. 
• 
  
•         PARTICIPACIÓN Y COHESIÓN: Alcanzar un compromiso entre los actores, una participación colegiada dentro del proceso de planeación (en todas sus etapas), intercambiando ideas, solucionando conflictos, formulando acuerdos sobre la problemática estudiada, tomando en cuenta las capacidades y potencialidades de cada integrante para determinar su rol.
• 
  
•          CREATIVIDAD: Una secuencia cíclica de pensamiento divergente (Soluciones innovadoras)  y pensamiento  convergente (imperativos y deducciones lógicas).

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO/PERSPECTIVA INSTITUCIONAL DE FUTURO

Es la aplicación del juicio basado en la experiencia para determinar direcciones futuras, es la coordinación de mentes creativas hacia una perspectiva común para avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos.

ESTRATEGIA FUNCIONAL Y ESTRATEGIA OPERATIVA

ESTRATEGIA FUNCIONAL

La estrategia funcional es aquella que define  ¿CÓMO? Se deben de hacer las cosas.

Se centra en cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional de cada negocio o unidad estratégica, con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos. Las áreas funcionales más caracterizadas son: producción, comercialización, financiación, recursos humanos, tecnología y compras.

Las estrategias funcionales tienen que coordinarse entre sí con el fin de reducir al mínimo los conflictos que sean inevitables, así como para mejorar las posibilidades de realización de las metas organizacionales. Cada una de las áreas funcionales cuenta con distintas responsabilidades y, por tanto prioridades diferentes. El área de mercadotecnia, por ejemplo, seguramente demandará la existencia de grandes inventarios de productos terminados de modo que se pueda responder con rapidez a los pedidos de los clientes y sin embargo el área de finanzas deseará mantener a los inventarios y los costos en un nivel bajo. Tales conflictos pueden resolverse recurriendo a la estrategia general de la organización. Una de las áreas funcionales más típicas es la de Finanzas.

Las estrategias funcionales son más detalladas que las estrategias organizacionales, además de que sus horizontes de tiempo son más cortos. Su propósito presenta tres aspectos:

1. la comunicación de objetivos de corto plazo. 
2. la descripción de las acciones necesarias para el logro de los objetivos de corto plazo.  
3. la creación de un ambiente que favorezca su logro. 

Es de gran importancia que los administradores de los niveles inferiores participen en el desarrollo de las estrategias funcionales, de modo que comprendan adecuadamente qué es lo que es preciso realizar y se sientan más comprometidos con el plan.


CÓMO SE HACEN?

Debemos contestar estas preguntas para hacer una estrategia funcional:

ESTRATEGIA OPERATIVA

La estrategia de operaciones se basa en un plan a largo plazo que busca mejorar la competitividad de la compañía. Parte de un análisis del entorno, del mercado y de los competidores, así como de un estudio de los recursos internos disponibles, para fijar unos objetivos y una hoja de ruta. La programación de las acciones y el seguimiento para medir si se cumplen los objetivos en el plazo marcado son elementos clave.

Los administradores de operaciones son los responsables de la producción de los bienes o servicios de las organizaciones. Los administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la función de operaciones y los sistemas de transformación que se utilizan.
La administración de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la función de operaciones.



CÓMO SE HACEN?

El cliente es lo más importante en todo negocio, para que esto sea una realidad, se deben plantear estrategias que contemplen:

· Las necesidades y expectativas de los clientes

· Las actividades de los competidores

· La visión del negocio

LUGAR QUE OCUPA CADA UNO EN EL ORGANIGRAMA

ESTRATEGIA CORPORATIVA Y ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

ESTRATEGIA CORPORATIVA

La estrategia corporativa es uno de los tres niveles jerárquicos en la estrategia. La toma de decisiones en el nivel más alto corresponde a esta estrategia. Reference for Business dice que la estrategia corporativa tiene una "gran visión" de la empresa y decide con cuáles mercados competir y dónde operar, geográficamente. En las empresas multinegocio, la estrategia corporativa también determina cómo se asignan los recursos.

El objetivo de la estrategia corporativa es construir ventajas corporativas para conseguir ganancias mayores de lo normal. Existen tres preguntas para determinar si se tienen ventajas corporativas:

• ¿La propiedad de la empresa crea algún beneficio en algún lugar de la corporación? ¿La familia tiene alguna importancia? 
• ¿Son esos beneficios mayores que los gastos generales? 
• ¿La corporación crea más valor con el negocio (como parent company) que cualquier otra corporación o estructura de gobierno alternativo?

Implica cuatro clases de iniciativas:

1. Crear medidas para establecer posiciones en diferentes negocios y lograr la diversificación. 
2. Iniciar acciones para mejorar el desempeño combinado de los negocios hacia los cuales se ha diversificado. 
3. Buscar formas de captar la sinergia entre unidades de negocios relacionadas y convertirla en una ventaja competitiva. 
4. Establecer prioridades de inversiones y guiar los recursos corporativos hacia las unidades de negocios más atractivas.

¿CÓMO SE HACE? 

Formular la estrategia de una organización, implica tres grandes pasos:

1. Determinar dónde estamos: analizar la situación tanto interna como externa, a nivel micro y macro. Para esto son útiles herramientas como la matriz FODA.
2. Determinar a dónde queremos llegar: esto implica establecer la misión, visión, valores y objetivos, tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad de negocio.
3. Determinar como llegar hasta allí: es decir, el plan estratégico – la serie de decisiones que se deben tomar, basadas en factores como:

• Qué productos y servicios ofrecer
• Qué demandas del mercado satisfacer
• A qué segmento de clientes atender
• Qué tecnología utilizar (o desarrollar)
• Qué método de ventas utilizar
• Qué forma de distribución utilizar
• Qué área geográfica atacar

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

Plan de de acción que pone en marcha la administración para un solo negocio. Se refleja en el patrón de enfoques y medidas creados por la administración con el fin de producir un desempeño exitoso en una línea de negocios específica.

El impulso fundamental de la estrategia de negocios consiste en como crear y reforzar la posición competitiva a largo plazo de la compañía en el mercado. Con este fin, la estrategia se interesa en:

1. Desarrollar una respuesta a cambios que ocurren en la industria, la economía general,  áreas reguladoras y otras.
2. Crear medidas competitivas y enfoques al mercado que conducen a una ventaja sustentable.
3. Crear competencias y habilidades valiosas.
4. Unir las iniciativas estratégicas de los departamentos funcionales.
5. Abordar determinados problemas estratégicos a los cuales se enfrenta el negocio de la compañía.

¿CÓMO SER HACEN?

La Formulación de la estrategia involucra el análisis del entorno en el cual la organización opera, posteriormente se toman decisiones estratégicas sobre como la organización va a competir. La formulación tiene como resultado una serie de metas u objetivos y las medidas que la empresa debe de seguir. Un análisis del entorno debe incluir:

• Realizar un análisis del entorno político, económico, social, tecnológico, ecológico y legal (PESTEL);
• El entorno de la industria en la que se realizan operaciones, al igual que el comportamiento de los competidores, el poder de negociación de los compradores/clientes y proveedores, las amenazas de los nuevos participantes de la industria, y la capacidad de los compradores para sustituir los productos (5 Fuerzas de Porter);
• Ambiente interno, con respecto a las fortalezas y debilidades de los recursos de la organización (su gente, procesos y sistemas de tecnología). 

Las Decisiones estratégicas se basan en el conocimiento de la evaluación ambiental y responden a preguntas estratégicas acerca de cómo la organización va a competir, por ejemplo:

• ¿Cuál es el negocio de la organización?
• ¿Quién es el cliente meta para los productos y servicios de la organización?
• ¿Dónde se encuentran los clientes y cómo compran? ¿Qué se considera como “valor” para el cliente?
• ¿Qué negocios, productos y servicios deberían estar incluidos o excluidos de la cartera de ofertas?
• ¿Cuál es el enfoque geográfico del negocio?
• ¿Qué diferencia existe entre la empresa y sus competidores en los ojos de los clientes?
• ¿Qué habilidades y capacidades deben desarrollarse dentro de la empresa?
• ¿Cuáles son las oportunidades y los riesgos críticos para la empresa?
• ¿Cómo puede crecer la empresa, por medio de su negocio base y nuevos negocios?
• ¿Cómo puede la empresa generar mayor valor para los inversionistas? 

LUGAR QUE OCUPA CADA UNO EN EL ORGANIGRAMA

CAMBIO DE ENTORNO Y CAMBIO DE ENFOQUE

Categorías	1950-1960 planeación tradicional	1970-1980 planeación época clásica	1990-hoy planeación estratégica
Percepción del entorno	Relativamente estable	Cambios rápidos, turbulenciales, discontinuidad.	Alta velocidad de cambios, sorpresa, hostilidad.

 

ENFOQUES

Enfoque	Planeación tradicional	Planeación estratégica
Unidad de análisis	Ocasional y cíclico. Objetivos específicos, negocio, productos y servicios.	Continuo y sistemático. Organización y entorno.
Análisis de entorno	En términos funcionales: marketing,, finanzas, personal, etc.	En función de la misión y los escenarios de la organización.
Modelo de diagnostico	Microeconómico, productos, estructura.	Macroeconómico, ajuste de la organización a entrono multidimensional.

¿QUÉ ES LA ESTRATEGIA?

	Descripción
Plan	Hecho deliberado (calculo).
Pauta de acción	Hecho emergente (AZAR).
Proceso	Combinación de hecho deliberado y hecho emergente (calculo + AZAR).
Posición	Punto a ocupar (mercado, política, sociedad).
Perspectiva	Forma única de ver las cosas.

 

PLAN

un curso de acción consecuentemente determinado, una guía.

PREGUNTAS QUE SE DEBEN HACER 

• ¿De dónde venimos?
• ¿Dónde estamos?
• ¿Para dónde podemos ir?
• ¿Para dónde queremos ir?
• ¿Qué hacer?
• ¿Cómo hacerlo?